Liderazgo en la empresas familiares

Liderazgo en la empresas familiares

by admin, August 29, 2017

En un estudio realizado por firmas reconocidas de investigación como Exaudi, se estableció que el 85% de las empresas privadas de Latinoamérica, se definen como familiares. Lo que quiere decir que: el control, liderazgo y toma de decisiones, está en cabeza de sus dueños fundadores. Circunstancia que impacta de manera directa la gestión, el crecimiento y la permanencia en el tiempo de estas empresas.

 

 

El primer reto de las organizaciones familiares en su conformación inicial y emprendimiento del negocio es subsistir a un mercado que no siempre es conocido. Luego estas empresas familiares, deben sobrevivir a un sin número de normas e imposiciones que los gobiernos de América Latina imponen a los nuevos empresarios. El otro reto y no menos importante, es el del crecimiento que se da de manera desorganizada, por no decir que folclórica, donde muy pocas cosas están definidas y estructuradas, siendo resueltas al final por su director o dueño.

 

 

 Es claro que, si se hace un perfil de estos emprendedores, que logran superar la barrera de los primeros años, encontraremos personas carismáticas que le ponen todos su tiempo y energía a mantener el negocio y hacerlo crecer. Son comerciales, financieros, marketeros, diseñadores y mensajeros si se requiere, demostrando su compromiso y relación con el buen funcionamiento de la empresa.  Pero este hecho también tiene desventajas que hacen que la empresa sufra de raquitismo en su crecimiento.

 

Lo primero que sucede es que este tipo de liderazgo paternalista hace que cualquier dificultad ascienda hasta el líder para ser resuelta, propiciando que los demás empleados sean desempoderados en sus gestiones, teniendo al final como consecuencia, un equipo de trabajo que piensa que el dueño debe resolver los problemas, porque de él es el negocio, sin un verdadero compromiso y gestión de rol de acuerdos a los resultados.

 

El segundo aspecto  que sucede cuando se resuelven todos los temas, es que se usurpan funciones de otros cargos y empleados que pueden tener muy buenas competencias no se sienten empoderados para tomar decisiones, pues en la cultura real de la organización, no en la deseada, es mejor preguntarle al director o dueño; ¿cómo solucionar el problema?, porque si él colaborador hace algo distinto y no le gusta a su jefe, esta decisión puede ser causa de su despido. Alimentándose de este modo una organización que, aunque en teoría tenga todo definido, en lo real sólo el director y dueño decide. Esto conlleva a que muchas veces, se traigan talentos de otras organizaciones, que terminarán saliendo, porque no se ajustan a la cultura, más exactamente a que las cosas  dependen en un 100%   de las habilidades y decisiones del dueño.

 

El crecimiento de la compañía es raquítico y endémico, pues se fortalece en la mente de los colaboradores la figura de un súper dueño que todo lo puede, a estos colaboradores comúnmente se les dice yesman, pues solo están allí para alabar al jefe y no hacer nada más que cuidar el puesto, incluso a costa de generar un mal clima laboral que mantenga el statu quo. Esto compromete la gestión del dueño como visionario, pues se mantiene ocupado en la gestión del día a día, sin invertir ese tiempo en proyectar el futuro de la compañía. Cuando el director líder se encuentra absorbido por la operación diaria, en ese momento ha dejado de aportar realmente a la compañía. Se ha convertido en el mejor empleado, pero el peor socio.

 

Esto trae consigo que no se prepare un verdadero sucesor para el relevo de las funciones de director, trayendo como consecuencia que, si por alguna razón el dueño falta, no habría nadie después de él, ocasionando que la compañía se desmorone. Y sí adicionalmente existen determinados factores con los que debe lidiar el dueño de la organización , tales  como:   la constante alimentación del ego, conocimiento, aportes extra laborales e incluso el miedo a que la empresa tome una dirección que la lleve al desastre, este preferirá una muerte lenta pero segura.

 

 Es natural que estas generaciones de empresarios superhombres, con temores grandes a despegarse del control de la organización, ejerzan un liderazgo que puede corroer las bases para proyectar la empresa al futuro.

 

Otro de los problemas comunes en estas organizaciones, son las peleas internas entre familiares por el poder y el control, en donde incluso son capaces de hacerse zancadillas unos a otros con el fin de evitar ceder el control a los demás, sin importar si dichas acciones, pueden llevar a la empresa a la quiebra.

Cuando hemos intervenido en organizaciones con estas características, hemos identificado puntos neurálgicos a trabajar, para poder poner la empresa en un buen rumbo. Lo primero y primordial es trabajar con el dueño o dueños en un acompañamiento (Trusted advisor), que combina las modalidades del coaching y consejería, donde se plantea: ¿ qué se desea hacer ? y  ¿ hasta dónde se desea llegar con un proyecto que gestione el cambio?, donde se aborden los temores más profundos, se hagan reflexiones del futuro y se construya una estrategia para migrar de manera ordenada hacia la transición que están dispuestos a hacer.

 

 Lo siguiente es considerar qué personas y cargos se ajustan a la realidad que se desea alcanzar, y comenzar a migrar a un desempeño laboral acorde a las expectativas. Lo más difícil en este punto, es lidiar con la ansiedad de los dueños por los cambios rápidos. En esta etapa es importante el empoderamiento de los principales lideres que hay al interior de la organización ;  y colocar en los nuevos cargos  aquellos que poseen las competencias requeridas para estos. Identificar a las personas que están comprometidas para promover el cambio y darles el empoderamiento para actuar.

 

Uno de los mejores indicadores del cambio es el ejemplo, que surge del compromiso de los líderes para hacer lo que se debe hacer. Otros indicadores importantes son aquellos que permitan ver el movimiento de la organización y el direccionamiento. Porque es relevante entender que lo que no se mide no se mejora.

Otro punto fundamental es permitir que todos en la organización den su aporte personal al cambio, desde su lugar de trabajo, dando ideas y aportes que construyan el nuevo rumbo a través de una sinergia, que hemos llamado el trabajo colaborativo, en el que la gente se siente parte de la solución y del proyecto para que lo hagan propio.

Estas dinámicas, junto con una definición de los planes de sucesión y políticas de gobierno familiar, permiten que las empresas puedan transitar hacía un relevo generacional sin mayores vicisitudes. Esto no implica que los dueños pierdan el control, por el contrario, permite que se dediquen a dibujar el camino para los años venideros.

 

Escrito por: Carlos Arturo Gaitán.

© American College of Interpersonal Development. All rights reserved.

2017

 

 

No Comments


Leave a Reply

Your email address will not be published Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*